RRP, RCCP e CRP são os três níveis de planejamento de capacidade do MRP II, do mais agregado ao mais detalhado. O RRP valida o plano de produção do S&OP; o RCCP faz uma checagem grosseira do Plano Mestre (MPS); e o CRP calcula a carga detalhada por centro de trabalho a partir das ordens do MRP.
Por que capacidade se planeja em níveis (do agregado ao detalhado)
Planejar produção sem planejar capacidade é planejar no vazio: qualquer plano de vendas ou de materiais só vale se a fábrica conseguir executá-lo. O problema é que as decisões de capacidade acontecem em horizontes muito diferentes. Comprar uma máquina ou contratar um turno é uma decisão de meses; aprovar o plano mestre do trimestre é de semanas; decidir se a linha 3 dá conta da carga da próxima semana é de dias. Uma única conta de capacidade não serve para os três.
Por isso o MRP II organiza a capacidade em uma hierarquia espelhada à hierarquia de planejamento de materiais. Cada plano de material tem, ao lado, uma checagem de capacidade proporcional ao seu nível de detalhe:
- Plano de Produção / S&OP → validado pelo RRP (Resource Requirements Planning).
- MPS (Plano Mestre de Produção) → validado pelo RCCP (Rough-Cut Capacity Planning).
- MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) → validado pelo CRP (Capacity Requirements Planning).
A lógica é a mesma que se usa em previsão: quanto mais longe o horizonte, mais agregada a visão. Ninguém sequencia centro de trabalho para dois anos à frente, assim como ninguém decide um investimento fabril olhando a carga de uma única semana. Cada nível existe para responder a uma pergunta distinta com o grau de esforço certo — nem menos (plano inviável passa), nem mais (paralisia por excesso de dado).
Ideia central: os três níveis não competem — eles se encaixam. O RRP filtra o que é fisicamente possível no longo prazo, o RCCP impede um plano mestre inviável de entrar no MRP, e o CRP garante que a fábrica, no detalhe, aguenta a carga que o MRP acabou de gerar.
RRP (Resource Requirements Planning): capacidade no horizonte do S&OP
O RRP (Resource Requirements Planning), ou Planejamento das Necessidades de Recursos, é o nível mais alto e mais agregado. Ele trabalha no mesmo horizonte do S&OP — meses a alguns anos — e valida o Plano de Produção agregado, tipicamente expresso por família de produtos, não por SKU.
A pergunta que o RRP responde é estratégica: “a capacidade instalada, a mão de obra e os recursos críticos suportam o volume que o plano de produção prevê?” Se a resposta for não, as alavancas de ajuste também são de longo prazo: adicionar turnos, contratar, investir em equipamento, terceirizar ou, no outro sentido, rever o próprio plano de vendas.
Para converter volume em necessidade de recurso, o RRP usa um perfil de recursos agregado (uma forma de bill of resources): quanto de cada recurso estratégico — horas de uma linha gargalo, horas de mão de obra, capacidade de um fornecedor crítico — uma unidade típica da família consome. Multiplicando pelo volume planejado, chega-se à carga agregada por período.
Exemplo numérico (RRP). A família “Bombas” tem plano de 6.000 unidades no trimestre. O perfil de recursos indica 0,5 hora de usinagem por unidade no centro gargalo. Carga = 6.000 × 0,5 = 3.000 horas. Se a capacidade disponível de usinagem no trimestre é de 2.600 horas (1 turno), o plano estoura em 400 horas — decisão de RRP: abrir um segundo turno parcial, antecipar produção ou renegociar o plano comercial.
Repare no grau de precisão: o RRP não sabe (nem precisa saber) exatamente quais SKUs, em que sequência, em que semana. Ele responde a uma questão de viabilidade estrutural. Por isso é o nível que dá insumo às decisões de investimento e de dimensionamento da operação.
RCCP (Rough-Cut Capacity Planning): validação grosseira do MPS
O RCCP (Rough-Cut Capacity Planning), ou Planejamento Grosseiro de Capacidade, fica no nível intermediário. Ele valida o Plano Mestre de Produção (MPS) — o plano que já desagregou as famílias em itens finais programados por período — e roda logo depois de montar o MPS e antes de disparar o MRP.
A palavra-chave é grosseira (rough-cut): o RCCP olha apenas os recursos e centros de trabalho críticos — os gargalos conhecidos, os fornecimentos escassos — e ignora deliberadamente estoques disponíveis, ordens já em andamento e o escalonamento fino por lead time. Ele troca precisão por velocidade, porque o seu papel é ser um portão de sanidade: impedir que um plano mestre claramente inviável entre no cálculo de materiais e contamine tudo abaixo.
Há três técnicas clássicas de RCCP, em ordem crescente de esforço e precisão:
- CPOF (Capacity Planning using Overall Factors). A mais simples: usa fatores globais (horas históricas por unidade) e rateia a carga entre os centros por proporções médias. Rápida, mas grosseira.
- Capacity Bills (contas de capacidade). Usa uma conta por item com o tempo exigido em cada recurso crítico — mais fiel à estrutura real do produto que o CPOF.
- Resource Profiles (perfis de recursos). Distribui a carga também no tempo, refletindo os lead times de cada etapa — a mais detalhada das três, ainda dentro do rótulo “rough”.
Exemplo numérico (RCCP). O MPS pede 800 unidades do item A e 500 do item B numa semana. A conta de capacidade diz que A consome 0,3 h e B consome 0,6 h na prensa (recurso crítico). Carga na prensa = (800 × 0,3) + (500 × 0,6) = 240 + 300 = 540 horas. Se a prensa oferece 500 h/semana, o MPS está 40 h acima — o planejador remaneja parte da produção para a semana anterior ou ajusta a quantidade antes de rodar o MRP.
Como o RCCP não considera estoque nem ordens abertas, ele tende a superestimar a carga (mostra a necessidade bruta, sem descontar o que já existe ou já está em produção). Isso é intencional e conservador: é melhor um alarme falso ocasional do que deixar passar um plano mestre impossível.
CRP (Capacity Requirements Planning): capacidade detalhada por centro de trabalho
O CRP (Capacity Requirements Planning), ou Planejamento das Necessidades de Capacidade, é o nível mais detalhado. Ele roda depois do MRP, tomando como entrada as ordens planejadas e as ordens abertas que o MRP gerou, e calcula a carga detalhada em cada centro de trabalho, período a período.
Diferente do RCCP, o CRP não simplifica quase nada. Ele considera:
- Todos os centros de trabalho, não só os críticos.
- Os roteiros de fabricação completos — cada operação, com tempo de setup e tempo de processo.
- As ordens já em andamento (scheduled receipts), além das planejadas — ou seja, a carga que já está na fábrica.
- O escalonamento no tempo, deslocando a carga de cada operação para o período correto conforme o lead time e o sequenciamento das etapas.
O resultado é o perfil de carga por centro de trabalho — muitas vezes desenhado como um histograma de carga versus capacidade, um para cada centro, semana a semana. É onde sobrecargas e ociosidades reais aparecem no detalhe, permitindo decisões de curto prazo: hora extra, remanejar operação para outro centro, adiantar ou postergar ordens, subcontratar uma etapa.
Vale registrar que o CRP tradicional trabalha por carga infinita (infinite loading): ele mostra a carga que seria necessária, mesmo que exceda a capacidade, deixando ao planejador a decisão de como nivelar. Ele diagnostica o problema com precisão, mas não resolve o sequenciamento sozinho — isso é papel do controle de chão de fábrica e das técnicas de programação finita.
Preço da precisão: o CRP é o nível mais exato e também o mais faminto por dados. Roteiros errados, tempos de setup desatualizados ou centros de trabalho mal cadastrados envenenam o resultado. Um CRP só é tão confiável quanto o cadastro que o alimenta.
Tabela comparativa: horizonte, granularidade, plano de entrada e uso
A tabela resume as diferenças entre os três níveis. Leia da esquerda para a direita como quem desce a hierarquia: do agregado e estratégico (RRP) ao detalhado e operacional (CRP).
| Dimensão | RRP | RCCP | CRP |
|---|---|---|---|
| Plano que valida | Plano de Produção (S&OP) | MPS (Plano Mestre) | Ordens do MRP |
| Quando roda | Junto com o S&OP / Plano de Produção | Depois do MPS, antes do MRP | Depois do MRP |
| Horizonte | Mais longo (meses a anos) | Médio (semanas a meses) | Curto a médio (semanas) |
| Granularidade | Família de produtos / agregado | Item do plano mestre | Operação / ordem / centro de trabalho |
| Recursos avaliados | Recursos estratégicos e capacidade instalada | Só centros de trabalho / fornecimentos críticos | Todos os centros de trabalho |
| Dados usados | Perfil de recursos agregado (bill of resources) | Conta / perfil de recursos por item; sem estoque nem ordens | Roteiros completos, setups, ordens abertas, lead times |
| Precisão | Grosseira (estrutural) | Grosseira (rough-cut) | Detalhada |
| Decisões típicas | Investir, turnos, contratar, terceirizar, rever plano | Ajustar / aprovar o MPS antes do MRP | Hora extra, remanejar carga, adiantar/postergar ordens |
Como os três níveis se encaixam no fluxo S&OP → MPS → MRP
A melhor forma de fixar RRP, RCCP e CRP é vê-los como o par de capacidade de cada etapa do planejamento de materiais. A cada nível de plano corresponde uma checagem de capacidade, e cada checagem funciona como um portão: só passa para o nível seguinte o que é viável.
- S&OP / Plano de Produção → RRP. Define o volume agregado por família. O RRP confere se a capacidade estrutural suporta. Aprovado o plano, ele desce para o plano mestre.
- MPS → RCCP. O plano mestre desagrega as famílias em itens finais por período. O RCCP faz a checagem grosseira contra os recursos críticos. Se estourar, ajusta-se o MPS aqui, antes de contaminar o MRP.
- MRP → CRP. O MRP explode a lista de materiais e gera as ordens planejadas. O CRP calcula a carga detalhada por centro de trabalho. Se um centro estoura, decide-se o ajuste de curto prazo.
Quando esse encadeamento funciona, um problema de capacidade é filtrado no nível certo: as questões estruturais morrem no RRP, as de plano mestre morrem no RCCP, e só chegam ao CRP os ajustes finos de execução. Quando o encadeamento não existe — por exemplo, pular o RCCP e rodar o MRP direto sobre um MPS inviável — a fábrica descobre a sobrecarga tarde demais, já no chão de fábrica, quando corrigir custa muito mais caro.
Analogia: pense em três peneiras de malha cada vez mais fina. O RRP retém as pedras grandes (inviabilidades estruturais); o RCCP retém as médias (planos mestres impossíveis); o CRP retém a areia fina (sobrecargas pontuais de centro de trabalho). Tirar uma peneira do meio não faz o problema sumir — ele só aparece mais adiante, e maior.
Quando um nível é suficiente e quando você precisa do próximo
Nem toda operação precisa dos três níveis formalizados. A regra é proporcionar o esforço de capacidade ao risco e à complexidade da fábrica. Sinais de que um nível basta — ou de que é hora de subir para o próximo:
- Só RCCP pode bastar quando os gargalos são poucos, estáveis e bem conhecidos, e a fábrica tem folga de capacidade. Nesse caso, uma boa checagem grosseira do MPS já protege o plano, e a capacidade de longo prazo é discutida qualitativamente no S&OP.
- Você precisa do CRP quando os roteiros são longos, com muitas operações e centros compartilhados, e a sobrecarga migra de um centro para outro de forma não óbvia. Aí a visão grosseira do RCCP engana, e só o detalhe por centro de trabalho revela o gargalo real.
- Você precisa do RRP quando o horizonte de decisão inclui investimento em capacidade — nova linha, novo turno permanente, expansão. Sem uma checagem agregada de longo prazo, o plano mestre pode ser sempre viável no curto prazo e, ainda assim, a empresa acordar sem capacidade instalada quando a demanda crescer.
Um erro frequente é confundir “temos software de MRP” com “planejamos capacidade”. Rodar o MRP sem o RCCP na frente e sem o CRP atrás é gerar um plano de materiais matematicamente correto e fisicamente impossível. A capacidade é o que transforma o plano em algo executável.
Para aprofundar as peças vizinhas deste fluxo, vale entender como o MRP explode as necessidades de material que alimentam o CRP, como o S&OP define o plano agregado que o RRP valida, e como o lead time escalona a carga no tempo. Se as siglas de planejamento ainda travam a conversa, o glossário de PPCP e planejamento é o atalho. E, para colocar tudo isso em sequência de aprendizado, veja a trilha de PPCP e capacidade.