RRP, RCCP e CRP são os três níveis de planejamento de capacidade do MRP II, do mais agregado ao mais detalhado. O RRP valida o plano de produção do S&OP; o RCCP faz uma checagem grosseira do Plano Mestre (MPS); e o CRP calcula a carga detalhada por centro de trabalho a partir das ordens do MRP.
Por que capacidade se planeja em níveis (do agregado ao detalhado)
Planejar produção sem planejar capacidade é planejar no vazio: qualquer plano de vendas ou de materiais só vale se a fábrica conseguir executá-lo. O problema é que as decisões de capacidade acontecem em horizontes muito diferentes. Comprar uma máquina ou contratar um turno é uma decisão de meses; aprovar o plano mestre do trimestre é de semanas; decidir se a linha 3 dá conta da carga da próxima semana é de dias. Uma única conta de capacidade não serve para os três.
Por isso o MRP II organiza a capacidade em uma hierarquia espelhada à hierarquia de planejamento de materiais. Cada plano de material tem, ao lado, uma checagem de capacidade proporcional ao seu nível de detalhe:
- Plano de Produção / S&OP → validado pelo RRP (Resource Requirements Planning).
- MPS (Plano Mestre de Produção) → validado pelo RCCP (Rough-Cut Capacity Planning).
- MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) → validado pelo CRP (Capacity Requirements Planning).
A lógica é a mesma que se usa em previsão: quanto mais longe o horizonte, mais agregada a visão. Ninguém sequencia centro de trabalho para dois anos à frente, assim como ninguém decide um investimento fabril olhando a carga de uma única semana. Cada nível existe para responder a uma pergunta distinta com o grau de esforço certo, nem menos (plano inviável passa), nem mais (paralisia por excesso de dado).
Ideia central: os três níveis não competem, eles se encaixam. O RRP filtra o que é fisicamente possível no longo prazo, o RCCP impede um plano mestre inviável de entrar no MRP, e o CRP garante que a fábrica, no detalhe, aguenta a carga que o MRP acabou de gerar.
RRP (Resource Requirements Planning): capacidade no horizonte do S&OP
O RRP (Resource Requirements Planning), ou Planejamento das Necessidades de Recursos, é o nível mais alto e mais agregado. Ele trabalha no mesmo horizonte do S&OP, meses a alguns anos - e valida o Plano de Produção agregado, tipicamente expresso por família de produtos, não por SKU.
A pergunta que o RRP responde é estratégica: “a capacidade instalada, a mão de obra e os recursos críticos suportam o volume que o plano de produção prevê?” Se a resposta for não, as alavancas de ajuste também são de longo prazo: adicionar turnos, contratar, investir em equipamento, terceirizar ou, no outro sentido, rever o próprio plano de vendas.
Para converter volume em necessidade de recurso, o RRP usa um perfil de recursos agregado (uma forma de bill of resources): quanto de cada recurso estratégico, horas de uma linha gargalo, horas de mão de obra, capacidade de um fornecedor crítico, uma unidade típica da família consome. Multiplicando pelo volume planejado, chega-se à carga agregada por período.
Exemplo numérico (RRP). A família “Bombas” tem plano de 6.000 unidades no trimestre. O perfil de recursos indica 0,5 hora de usinagem por unidade no centro gargalo. Carga = 6.000 × 0,5 = 3.000 horas. Se a capacidade disponível de usinagem no trimestre é de 2.600 horas (1 turno), o plano estoura em 400 horas, decisão de RRP: abrir um segundo turno parcial, antecipar produção ou renegociar o plano comercial.
Repare no grau de precisão: o RRP não sabe (nem precisa saber) exatamente quais SKUs, em que sequência, em que semana. Ele responde a uma questão de viabilidade estrutural. Por isso é o nível que dá insumo às decisões de investimento e de dimensionamento da operação.
RCCP (Rough-Cut Capacity Planning): validação grosseira do MPS
O RCCP (Rough-Cut Capacity Planning), ou Planejamento Grosseiro de Capacidade, fica no nível intermediário. Ele valida o Plano Mestre de Produção (MPS), o plano que já desagregou as famílias em itens finais programados por período, e roda logo depois de montar o MPS e antes de disparar o MRP.
A palavra-chave é grosseira (rough-cut): o RCCP olha apenas os recursos e centros de trabalho críticos, os gargalos conhecidos, os fornecimentos escassos, e ignora deliberadamente estoques disponíveis, ordens já em andamento e o escalonamento fino por lead time. Ele troca precisão por velocidade, porque o seu papel é ser um portão de sanidade: impedir que um plano mestre claramente inviável entre no cálculo de materiais e contamine tudo abaixo.
Há três técnicas clássicas de RCCP, em ordem crescente de esforço e precisão:
- CPOF (Capacity Planning using Overall Factors). A mais simples: usa fatores globais (horas históricas por unidade) e rateia a carga entre os centros por proporções médias. Rápida, mas grosseira.
- Capacity Bills (contas de capacidade). Usa uma conta por item com o tempo exigido em cada recurso crítico, mais fiel à estrutura real do produto que o CPOF.
- Resource Profiles (perfis de recursos). Distribui a carga também no tempo, refletindo os lead times de cada etapa , a mais detalhada das três, ainda dentro do rótulo “rough”.
Exemplo numérico (RCCP). O MPS pede 800 unidades do item A e 500 do item B numa semana. A conta de capacidade diz que A consome 0,3 h e B consome 0,6 h na prensa (recurso crítico). Carga na prensa = (800 × 0,3) + (500 × 0,6) = 240 + 300 = 540 horas. Se a prensa oferece 500 h/semana, o MPS está 40 h acima, o planejador remaneja parte da produção para a semana anterior ou ajusta a quantidade antes de rodar o MRP.
Como o RCCP não considera estoque nem ordens abertas, ele tende a superestimar a carga (mostra a necessidade bruta, sem descontar o que já existe ou já está em produção). Isso é intencional e conservador: é melhor um alarme falso ocasional do que deixar passar um plano mestre impossível.
CRP (Capacity Requirements Planning): capacidade detalhada por centro de trabalho
O CRP (Capacity Requirements Planning), ou Planejamento das Necessidades de Capacidade, é o nível mais detalhado. Ele roda depois do MRP, tomando como entrada as ordens planejadas e as ordens abertas que o MRP gerou, e calcula a carga detalhada em cada centro de trabalho, período a período.
Diferente do RCCP, o CRP não simplifica quase nada. Ele considera:
- Todos os centros de trabalho, não só os críticos.
- Os roteiros de fabricação completos, cada operação, com tempo de setup e tempo de processo.
- As ordens já em andamento (scheduled receipts), além das planejadas, ou seja, a carga que já está na fábrica.
- O escalonamento no tempo, deslocando a carga de cada operação para o período correto conforme o lead time e o sequenciamento das etapas.
O resultado é o perfil de carga por centro de trabalho , muitas vezes desenhado como um histograma de carga versus capacidade, um para cada centro, semana a semana. É onde sobrecargas e ociosidades reais aparecem no detalhe, permitindo decisões de curto prazo: hora extra, remanejar operação para outro centro, adiantar ou postergar ordens, subcontratar uma etapa.
Vale registrar que o CRP tradicional trabalha por carga infinita (infinite loading): ele mostra a carga que seria necessária, mesmo que exceda a capacidade, deixando ao planejador a decisão de como nivelar. Ele diagnostica o problema com precisão, mas não resolve o sequenciamento sozinho, isso é papel do controle de chão de fábrica e das técnicas de programação finita.
Preço da precisão: o CRP é o nível mais exato e também o mais faminto por dados. Roteiros errados, tempos de setup desatualizados ou centros de trabalho mal cadastrados envenenam o resultado. Um CRP só é tão confiável quanto o cadastro que o alimenta.
Tabela comparativa: horizonte, granularidade, plano de entrada e uso
A tabela resume as diferenças entre os três níveis. Leia da esquerda para a direita como quem desce a hierarquia: do agregado e estratégico (RRP) ao detalhado e operacional (CRP).
| Dimensão | RRP | RCCP | CRP |
|---|---|---|---|
| Plano que valida | Plano de Produção (S&OP) | MPS (Plano Mestre) | Ordens do MRP |
| Quando roda | Junto com o S&OP / Plano de Produção | Depois do MPS, antes do MRP | Depois do MRP |
| Horizonte | Mais longo (meses a anos) | Médio (semanas a meses) | Curto a médio (semanas) |
| Granularidade | Família de produtos / agregado | Item do plano mestre | Operação / ordem / centro de trabalho |
| Recursos avaliados | Recursos estratégicos e capacidade instalada | Só centros de trabalho / fornecimentos críticos | Todos os centros de trabalho |
| Dados usados | Perfil de recursos agregado (bill of resources) | Conta / perfil de recursos por item; sem estoque nem ordens | Roteiros completos, setups, ordens abertas, lead times |
| Precisão | Grosseira (estrutural) | Grosseira (rough-cut) | Detalhada |
| Decisões típicas | Investir, turnos, contratar, terceirizar, rever plano | Ajustar / aprovar o MPS antes do MRP | Hora extra, remanejar carga, adiantar/postergar ordens |
Como os três níveis se encaixam no fluxo S&OP → MPS → MRP
A melhor forma de fixar RRP, RCCP e CRP é vê-los como o par de capacidade de cada etapa do planejamento de materiais. A cada nível de plano corresponde uma checagem de capacidade, e cada checagem funciona como um portão: só passa para o nível seguinte o que é viável.
- S&OP / Plano de Produção → RRP. Define o volume agregado por família. O RRP confere se a capacidade estrutural suporta. Aprovado o plano, ele desce para o plano mestre.
- MPS → RCCP. O plano mestre desagrega as famílias em itens finais por período. O RCCP faz a checagem grosseira contra os recursos críticos. Se estourar, ajusta-se o MPS aqui, antes de contaminar o MRP.
- MRP → CRP. O MRP explode a lista de materiais e gera as ordens planejadas. O CRP calcula a carga detalhada por centro de trabalho. Se um centro estoura, decide-se o ajuste de curto prazo.
Quando esse encadeamento funciona, um problema de capacidade é filtrado no nível certo: as questões estruturais morrem no RRP, as de plano mestre morrem no RCCP, e só chegam ao CRP os ajustes finos de execução. Quando o encadeamento não existe, por exemplo, pular o RCCP e rodar o MRP direto sobre um MPS inviável, a fábrica descobre a sobrecarga tarde demais, já no chão de fábrica, quando corrigir custa muito mais caro.
Analogia: pense em três peneiras de malha cada vez mais fina. O RRP retém as pedras grandes (inviabilidades estruturais); o RCCP retém as médias (planos mestres impossíveis); o CRP retém a areia fina (sobrecargas pontuais de centro de trabalho). Tirar uma peneira do meio não faz o problema sumir, ele só aparece mais adiante, e maior.
Quando um nível é suficiente e quando você precisa do próximo
Nem toda operação precisa dos três níveis formalizados. A regra é proporcionar o esforço de capacidade ao risco e à complexidade da fábrica. Sinais de que um nível basta - ou de que é hora de subir para o próximo:
- Só RCCP pode bastar quando os gargalos são poucos, estáveis e bem conhecidos, e a fábrica tem folga de capacidade. Nesse caso, uma boa checagem grosseira do MPS já protege o plano, e a capacidade de longo prazo é discutida qualitativamente no S&OP.
- Você precisa do CRP quando os roteiros são longos, com muitas operações e centros compartilhados, e a sobrecarga migra de um centro para outro de forma não óbvia. Aí a visão grosseira do RCCP engana, e só o detalhe por centro de trabalho revela o gargalo real.
- Você precisa do RRP quando o horizonte de decisão inclui investimento em capacidade, nova linha, novo turno permanente, expansão. Sem uma checagem agregada de longo prazo, o plano mestre pode ser sempre viável no curto prazo e, ainda assim, a empresa acordar sem capacidade instalada quando a demanda crescer.
Um erro frequente é confundir “temos software de MRP” com “planejamos capacidade”. Rodar o MRP sem o RCCP na frente e sem o CRP atrás é gerar um plano de materiais matematicamente correto e fisicamente impossível. A capacidade é o que transforma o plano em algo executável.
Para aprofundar as peças vizinhas deste fluxo, vale entender como o MRP explode as necessidades de material que alimentam o CRP, como o S&OP define o plano agregado que o RRP valida, e como o lead time escalona a carga no tempo. Se as siglas de planejamento ainda travam a conversa, o glossário de PPCP e planejamento é o atalho. E, para colocar tudo isso em sequência de aprendizado, veja a trilha de PPCP e capacidade.